供应链

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定义
供应链(Supply chain)
形象定义
分类
根据范围不同:
根据稳定性不同:
根据容量和需求不同:
根据功能性不同:
根据企业地位不同:
基本结构
1、供应商
2、厂家
3、分销企业
4、零售企业
5、物流企业
编辑本段四个流程
物资流通
商业流通
信息流通
资金流通
主要活动
1、商品的开发和制造
2、商品的配送
3、商品的销售和售后服务
管理与优化
供应链管理的概念:
供应链管理的意义:
纵向一体化
1、二者的区别
2、供应链将取代纵向一体化
典型完整的供应链
构成和定义
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定义

供应链(Supply chain)

  供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它 将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。

形象定义

  [1] 形象一点,我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。
  供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似
  。 在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中(为便于论述,假设在这一自然环境中只生存这四种生物),如果我们把兔子全部杀掉,那么草就会疯长起来,狼也会因兔子的灭绝而饿死,连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见,食物链中的每一种生物之间是相互依存的,破坏食物链中的任何一种生物,势必导致这条食物链失去平衡,最终破坏人类赖以生存的生态环境。
  同样道理,在供应链 “企业A—企业B一企业C”中,企业A是企业B的原材料供应商,企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系,而过分注重自身的内部发展,生产产品的能力不断提高,但如果企业A不能及时向他提供生产原材料,或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展,那么我们可以得出这样的结论:企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
  注:“价值链”,它与供应链是同一个观念。还有提到的所谓全球运筹管理,实际上也跟供应链是相通的,所讲的范畴都是一样。
  国家标准《物流术语》将其定义为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构!
  随着3G移动网络的部署,供应链已经进入了移动时代。移动供应链,是利用无线网络实现供应链的技术。它将原有供应链系统上的公客户关系管理功能迁移到手机。移动供应链系统具有传统供应链系统无法比拟的优越性。移动供应链 系统使业务软摆脱时间和场所局限,随时进行随地与公司业务平台沟通,有效提高管理效率,推动企业效益增长。数码星辰的移动供应链系统[1]就是一个集3G移动技术、智能移动终端、VPN、 身份认证、地理信息系统(GIS)、Webservice、商业智能等技术于一体的移动供应链产品。

分类

  根据不同的划分标准,可以将供应链分为以下几种类型。

根据范围不同:

  内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的,与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系:二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说,内部供应链是外部供应链的缩小化。如对于制造厂商,其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链范围大,涉及企业众多,企业间的协调更困难。

根据稳定性不同:

  根据供应链存在的稳定性划分,可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应地改变供应链的组成。

根据容量和需求不同:

  根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时,供应链处于平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。

根据功能性不同:

  根据供应链的功能模式(物理功能、市场中介功能和客户需求功能)可以把供应链划分为两种:有效性供应链(EfficientSupplyChain)和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等;反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等;创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能,即根据最终消费者的喜好或时尚的引导,进而调整产品内容与形式来满足市场需求。(以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准)

根据企业地位不同:

  根据供应链中企业地位不同,可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位,对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力,通常称该企业为核心企业或主导企业。如:
  以生产商为核心的供应链——奇瑞汽车有限公司。
  以中间商为核心的供应链——中国烟草系统、香港利丰公司。
  以零售商为核心的供应链——沃尔玛、家乐福。
  非盟主型供应链是指供应链中企业的地位彼此差距不大,对供应链的重要程度相同。

基本结构

  一般来说,构成供应链的基本要素包括:

1、供应商

   供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

2、厂家

  厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节,负责产品生产、开发和售后服务等。

3、分销企业

  分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

4、零售企业

  零售企业将产品销售给消费者的企业。

5、物流企业

  物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。

编辑本段四个流程

  供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

物资流通

  这个流程主要是物资(商品)的流通过程,这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的,因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

商业流通

  这个流程主要是买卖的流通过程,这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化:既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式,又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

信息流通

  这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上,因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为,国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

资金流通

  这个流程就是货币的流通,为了保障企业的正常运作,必须确保资金的及时回收,否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。

主要活动

  根据供应链的概念,它涵盖着从原材料的供应商开始,经过工厂的开发、加工、生产至批 发、零售等过程,最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括:

1、商品的开发和制造

  ■商品的规划、设计、商品化;
  ■需求预测和生产计划;
  ■商品生产和质量管理。

2、商品的配送

  ■确保销售途径;
  ■按时配送;
  ■降低物流成本。

3、商品的销售和售后服务

  ■销售;
  ■品种齐全、及时的商品补充;
  ■销售数据和销售额的管理,了解问题,确定活动方针。

管理与优化

供应链管理的概念:

  供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
  供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

供应链管理的意义:

  1、供应链优化的最终目的是满足客户需求,降低成本,实现利润,具体表现为:
  1)、提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标,供应链管理和优化的一切方式方法,都是朝向这个目标而努力的,这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
  2)、提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计,这对提高企业管理水平和管理流程,具有不可或缺的作用,同时,随着企业供应链流程的推进和实施、应用,企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进,这些都有助于企业管理水平的提高。
  3)、节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间。
  4)、降低存货水平:通过扩展组织的边界,供应商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。
  5)、降低采购成本,促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。
  6)、减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度的提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能减少生产的时间,提高顾客满意度。
  7)、收入和利润增加。通过组织边界的延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。
  8)、网络的扩张。供应链本身就代表着网络,一个企业建立了自己的供应链系统,本身 就已经建立起了业务网络。
  2、通过供应链管理和优化,企业可以达到以下多方面的效益:
  (1)、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%;
  (2)、中型企业的准时交货率提高15%;
  (3)、订单满足提前期缩短25~35%;
  (4)、中型企业的增值生产率提高超过10%;
  (5)、绩优企业资产运营业绩提高15~20%;
  (6)、中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%;
  (7)、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40~65天的优势。
  (以上数据来源于亿博物流咨询数据库资料。)

纵向一体化

1、二者的区别

  纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系,而供应链上的企业集合一般不具备产权关系,它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。

2、供应链将取代纵向一体化

  这里涉及到企业的组织理论中企业的组织成本和交易成本的演变过程。传统上,企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的,企业之间会发生大量的交易,这就产生了巨大的交易成本。随着社会生产力的发展,一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业,在其扩大规模的同时,达到了市场内部化,降低交易成本的目的。这就是纵向一体化产生和迅速发展的原因。
  但随着企业集团规模的迅速扩张,使得企业的组织成本变得越来越惊人。表现在:企业的效率也越来越低;企业越来越失去了自己的特色;企业适应市场变化的能力越来越低。到后来,市场需求向小批量、多品种、多规格方向发展,市场竞争也越来越激烈。另一方面,电子商务和物流无论是硬件方面还是软件方面都有了根本的发展,这就使得企业原来的市场交易成本大幅度降低。这二方面的因素使得供应链取代纵向一体化将成为一种必然。

典型完整的供应链

  它从供货商向制造工厂供货开始。每个工厂都可能负责不同的部分,即不同区域的工厂,生产的是不同型号的产品,或者生产产品里面的某一个部分,最后汇集到制造总部。制造总部做完之后,转给行销总部,行销总部会把产品送给分公司,分公司经过经销商再卖给客户。
  我们一般会把供应链分为两个部分,一个是制造,另一个是配销。这两个部分的管理手法不一样,不能互换。另外一种分法,是把它分成“供应”和“需求”,这是在供应链管理里面两个非常重要的词。最近一两年,又提出一个新的名词叫“需求链”,它跟“供应链”有明显的区隔。不过,我觉得可以把“供应链” 看作一个比较广泛的定义,包括“需求链”的部分,这就是我们讲的供需平衡的问题。
  供应链有很多种,比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。但是在这么多不同的供应链底下,不管你是哪一类的供应链,有一个问题你一定要去解决,我们叫“Bullwhip”,翻译成“牛鞭效应”。一个鞭子你稍微一甩,尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下,当市场发生微小的变化时,你就可以看到,越往上游走,发生的变化越大,这是一个非常典型的牛鞭效应。2000年,某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章,称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。
  至于上述现象产生的原因,简单例子就可以说明。假如我是生产商,我需要100个产品,我可能给三家外包商各下100个订单,看他们谁先做完。等到哪一家做完了,我就把另外两家的订单取消掉,这是一般的做法,因为要保护自己,库存压力就可以转嫁给供货商。这样,供货商们总共拿到300个订单,而实际需要的只有100个订单。供货商们拿到这300个订单之后,也是用同样的做法,又找他上一层的供货商,各给他们300个订单。越往上游走,订单数目就越大。虽然实际上真正需要的只是100个订单,到了第三层以上时,就变成10000个订单,这是可怕的放大效应。
  供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
  供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供 应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface), 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
  供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产 者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。
  美国史迪文斯(Stevens):“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商,到用户的用户的物料流就是供应链,它开始于供应的源点,结束于消费的终点。 ”
  哈里森(Harrision):“供应链是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并将成品销售到用户的功能网链。”
  密歇根大学:既强调供应链是一个过程,同时认为,供应链是一个对多公司“关系管理”的集成供应链,它包含从原材料的采购到产品和服务交付给最终消费者的全过程。
  供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流,覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。
  供应链执行系统的应用大大加快了物流的发展

构成和定义

  一条供应链的最终目的是满足客户需求,同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节,不仅仅是生产商和供应商,还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素,一条供应链正是从客户需求开始,逐步向上延伸的。例如,当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水,供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求,这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G生产工厂。一个供应链是动态的,并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价格信息给顾客,顾客付款获得产品,沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心,配送中心补货给沃尔玛,分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息,物料,资金流在整个供应链过程中发生。
  供应链管理并不是一个全新的概念,它代表着始于20世纪60年代伴随实体配送的形成和对企业物流出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念所具有的潜在性,关注系统总成本并通过分析交易细节来达到最好的或最低的实体配送系统的成本。
  如我们所知,随着运输业与金融机构管制的解除,20世纪80年代成为了变革的年代,同时技术革命也在进行着。80年代,物流或整合物流管理概念开始被越来越多的组织机构运用,最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输业解除管制,能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来,通过减少空回程车来降低承运人的运输成本,从而降低承运人的运费。同时,进货物流中的原材料和物资的全球采购越来越重要,由此而导致全球运输受到关注,全球运输意味着对生产计划的特殊挑战,他与出货物流系统的配合是成功的关键来源考试大网。
  确切地讲,直到20世纪90年代,供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。
  他们认识到供应链的方法能够增强企业在国际上的竞争力,提高市场占有率,从而改善股东权益。
  依照产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中,原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产,与产品的技术特性密切相关,下游环节的中心是满足顾客,与市场紧密相联。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势,在某些价值增值环节上本企业拥有优势,而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应,企业之间彼此在各自的关键成功因素――价值链的优势环节上展开合作,可以求得整体收益的最大化,这就是企业建立战略联盟的原动力,而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或“供应链网络”。
  基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础,但价值链概念已经成为企业竞争性分析与战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分,是为企业客户提供价值并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。
  前面已经提到,供应链管理从20世纪90年代开始流行,并成为组织机构在全球市场更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道,或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。
  应注意的是,越来越多的术语被个人和组织所运用,有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语包括需求链管理、需求流管理、价值链管理、价值网络和同步管理。有人认为供应链管理太局限于物资和原材料,没有强调对成品的需求。本文对供应链管理的定义是广泛和全面的,需求和价值与供应链的物流是同步相关的。
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