ABC成本法

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简介
什么是ABC成本法?
成本法是基于活动的成本管理
组成
过程
实施步骤
应用案例
作用
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简介

  ABC成本法(Activity Based Costing)是根据事物的经济 、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。

什么是ABC成本法?


  ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。
  又称巴雷托分析法、主次因分析法 、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC3类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般 。ABC管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域,以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理,又能兼顾一般问题,从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。
  ABC管理法的主要程序是:①收集数据,列出相关元素统计表。②统计汇总和整理。③进行分类,编制ABC分析表。④绘制ABC分析图。⑤根据分类,确定分类管理方式,并组织实施。  ABC成本法的产生,最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师、美国人埃里克·科勒(Eric Kohler)教授。科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中,首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年,乔治·斯托布斯(George Staubus)教授在《作业成本计算和投入产出会计》(Activity Costing and Input Output Accounting)中对"作业"、"成本"、"作业会计"、"作业投入产出系统"等概念作了全面、系统的讨论。
  这是理论上研究作业会计的第一部宝贵著作。但是,当时作业成本法却未能在理论界和实业界引起足够的重视。20世纪80年代后期,随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用,以及MRPII、FMS和CIMS的兴起,使得美国实业界普遍感到产品成本住处与现实脱节,成本扭曲普通存在,且扭曲程度令人吃惊。美国芝加哥大学的青年学者库伯(Robin Cooper)和哈佛大学教授卡普兰(Robert S Kaplan)注意到这种情况,在对美国公司调查研究之后,发展了斯托布斯的思想,提出了以作业为基础的成本计算(1988)(Activity Based Costing,简称ABC法)。作业成本法在过去10年中受到了广泛的关注,新型的咨询公司已经扩展了作业成本法的应用范围并研发出相应的软件。  ABC成本法ABC成本法引入了许多新概念,下图显示了作业成本计算中各概念之间的关系。资源按资源动因分配到作业或作业中心,作业成本按作业动因分配到产品。分配到作业的资源构成该作业的成本要素(图中的黑点),多个成本要素构成作业成本池(中间的小方框),多个作业构成作业中心(中间的椭圆)。作业动因包括资源动因和成本动因,分别是将资源和作业成本进行分配的依据。

成本法是基于活动的成本管理


  那么,什么是基于活动的成本管理?
  成本管理是按照现行的会计制度,依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个滤镜,它对原来的成本方法做了重新调整,使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系,这样人们可以分析哪些成本投入是有效的,哪些成本投入是无效的。
  ABC成本法主要关注生产运作过程,加强运作管理,关注具体活动及相应的成本,同时强化基于活动的成本管理

组成


  (1)作业
  作业是指需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序。比如给供应商打电话订购就是一个作业。
  (2)成本动因是工作的直接原因。成本动因反映了产品或其他成本对象对作业的需求。
  如果作业是交付货物,成本动因就是将要被交付的货物的数量。成本动因应该与度量单位联系起来,并且容易度量。它们之间的联系会对作业和交易成本的关系产生影响,即作业是否会影响交易成本。简易的度量可以很容易度量出作业成本的多少、作业的产品或者服务的使用情况。采购作业的一般成本动因包括申请所要求的货物数量、零件规格的数量、进度表变动的数量、供应商的数量和延迟交付的数量。
  (3)成本对象
  需要考核绩效的实体,比如产品、顾客、市场、分销渠道和项目。
  (4)作业清单
  产品或其他的成本对象所需要的作业及其相关成本的清单。

过程

  ABC分析法的过程是:
  1.定义业务和成本核算对象(通常是产品,有时也可能是顾客、产品市场等)。这一过程很耗时间。如果两种产品满足的是顾客的同一种需求,那么在定义业务时,选择顾客要比选择单个产品更为恰当。
  2.确定每种业务的成本动因(即成本的决定因素,如定单的数量)。
  3.然后,将成本分配给每一成本核算对象,对各对象的成本和价格进行比较,从而确定其盈利能力的高低。

实施步骤


  作业成本的实施一般包括以下几个步骤:
  (1)设定作业成本法实施的目标、范围,组成实施小组;
  作业成本的实施必须目标明确,即决策者如何利用作业成本计算提供的信息。实施范围是作业成本的实施的部门,作业成本可以在全企业实施也可以在独立核算的部门实施,作业成本的实施主体必须明确。为实施作业成本必须组建作业成本实施小组,小组由企业的领导牵头,包括企业的会计负责人以及相关的人员。国外作业成本实施时一般由企业内部的人员和外部的专业咨询人员组成专门实施小组,外部专业的咨询人员具有作业成本的实施经验,使得实施可以借鉴其他实施的成功与失败的经验。
  (2)了解企业的运作流程,收集相关信息;
  此步的目的是详细了解企业的经营过程,理清企业的成本流动过程,导致成本发生的因素,各个部门对成本的责任,便于设计作业以及责任控制体系。
  (3)建立企业的作业成本核算模型;
  在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上,设计企业的作业成本核算模型,主要确定以下内容:企业资源、作业和成本对象的确定,包括他们的分类,与各个组织层次的关系,各个计算对象的责任主体,资源作业分配的成本动因,资源到作业的分配关系作业到作业产品的分配关系建立。
  (4)选择/开发作业成本实施工具系统;
  作业成本法能够提供比传统成本丰富的信息,是建立在大量的计算上的。作业成本的实施离不开软件工具的支持,软件工具有助于完成复杂的核算任务,有助于对信息进行分析。作业成本软件系统提供了作业成本核算体系构造工具,可以帮助建立和管理作业成本核算体系,并完成作业成本核算。
  (5)作业成本运行;
  在建立作业成本核算体系的基础上,输入具体的数据,运行作业成本法。
  (6)分析解释作业成本运行结果;
  对作业成本的计算结果进行分析与解释,如成本偏高的原因,成本构成的变化等;
  (7)采取行动。
  针对成本核算反映的问题采取行动。如提高作业效率,考核组织和员工,改变作业的执行方式,消除无价值的作业。
  企业是一个变化的实体,在作业成本正常运行后,还需要对作业成本核算模型进行维护,以使其能够反应企业的发展变化。伴随企业的运行,作业成本的运行、解释和行动是一个循环的过程。

应用案例


  某农机厂是典型的国有企业,以销定产、多品种小批量生产模式。传统成本法下制造费用超过人工费用的200%,成本控制不力。为此,企业决定实施作业成本法。
  根据企业的工艺流程,确定了32个作业,以及各作业的作业动因,作业动因主要是人工工时,其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时,客户数等。
  通过计算,发现了传统成本法的成本扭曲:最大差异率达到46.5%。根据作业成本法提供的信息,为加强成本控制,针对每个作业制定目标成本,使得目标成本可以细化到班组,增加了成本控制的有效性。
  通过对成本信息的分析,发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值,这些作业的执行人员归属一个分厂管理,但是人员分布在各个车间。通过作业分析,发现大量的人力资源的冗余。根据分析,可以裁减一半的人员,并减少相关的资源支出。分析还显示,运输作业由各个车间分别提供,但是都存在能力剩余,将运输作业集中管理,可以减少三四台叉车。
  此外,正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响,根据作业成本信息以及市场行情,企业修订了部分产品的价格。修订后的产品价格更加真实地反映了产品的成本,具有更强的竞争力。

作用


  ABC分析法虽然也可作为一个会计系统使用,但分析特定时点上产品盈利能力的高低才是它的真正作用。由于成本动因和企业的业务是变化的,为确保过去的数据和分析结果能够仍然有效,ABC分析也需要定期进行修订。这种修订应当促使定价、产品、顾客重点、市场份额等战略的改变,从而提高企业的盈利能力。
  
   在企业物流成本核算和管理中的应用
  1、物流成本研究的意义及现状物流成本,是指产品在实物运动过程中,如包装、装卸、储存、流通加工、物流资讯等各个环节所支出的人力、财力、物力和总和。改善企业内部物流而增加利润成为当今企业管理的热点和重点,被称为“第三利润源泉”。那么这块金矿到底有多大,如何充分挖掘这块金矿则成为当今企业密切关注的问题。
  物流技术20世纪50年代在日本兴起,发展至今已形成了一套完整的体系,由重视功能变为重视成本,进而变为重视服务。物流成本管理一直受到日本物流界的重视,在长期的发展中逐步向物流成本与财务结算制度相连结。神奈川大学的唐泽丰教授认为,日本物流成本管理经历了四个阶段,目前日本企业物流成本核算与管理基本停留在第三阶段。
  我国在20世纪80年代初从日本引进了物流的概念,并兴起研究的热潮。在此过程中,从简单的模仿到独自创新,物流领域为企业的成本节约做出了贡献。然而,物流成本管理一直没有完整的体系,这主要是由物流成本的复杂性以及关联性强决定的。从目前中国企业物流管理水平普遍不高来看,现阶段一些先进的企业要解决的是物流成本的核算以及逐步建立物流预算制度。

  以活动为基础的成本分析(ABC)法是被认为确定和控制物流费用最有前途的方法
  第一,传统的成本计算法造成了所谓的“物流费用冰山说”。一般情况下,企业会计科目中,只把支付给外部运输、仓库企业的费用列入成本,实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山一角。因为企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物和由自己的工人进行包装、装卸等费用都没列入物流费用科目内。传统的会计方法没有显现各项物流费用,在确认、分类、分析和控制物流成本上都存在许多缺陷。
  第二,在现代的生产特点下,传统物流成本计算法提供的物流成本住处失真,不利于进行科学的物流控制。现代生产特点是生产经营活动复杂,产品品种结构多样,产品生产工艺多变,经常发生调整准备,使过去费用较少的订货作业、物料搬运、物流资讯系统的维护等与产量无关的物流费用大大增加,投入的所有资源也随其成倍增加。基于这种无意识的假定,成本计算中普遍采用与产量关联的分摊基础--直接工时、机器小时、材料耗用额等等。这就是所谓的“数量基础成本计算”的由来。这种计算方法使许多物流活动产生的费用牌失控状态,造成了大量的浪费和物流服务水平的下降。这种危机在传统的制造企业表现尚不明显,然而在先进制造企业,在高科技朝代的今天,它却是致命的。
  第三,传统的会计实践通常并不能提供足够的物流量度。
  (1)传统会计方法不能满足物流一体化的要求。物流活动及其发生的许多费用常常是跨部门发生的,而传统的会计是将各种物流活动费用与其他活动费用混在一起归集为诸如工资、租金、折旧等形态,这种归集方法不能确认运作的责任。
  (2)传统会计科目的费用分配率存在问题。将传统成本会计的各项费用剥离出物流费用,通常是按物流功能分离的,在分配物流成本中却存在许多问题,很难为个别活动所细分。比如人工费分配率由于每个人花费在物流活动上的精力很难确定,而难以估计。
  (3)传统会计方法不能对物流和供应链改造工程活动进行物流成本核算。总之,对传统会计需要做若干修正以便跟踪物流成本。物流在供应链中的流动过程是价值增值与成本增加相结合的过程。完成一项物流作业或活动(activity)可以使产品或中间产品的价值有所增加,同时,产品的成本也增加。而作业成本分析方法,在整个制造业企业物流管理过程中是去除无效成本以及再造整个物流管理过程的实用工具之一。

  ABC成本法应用于物流成本核算作业成本法的理论基础
  产品消耗作业,作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本广告牌突破了产品这个界限,而把成本核算深入到作业层次;它以作业为单位收集成本,并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品。因此,应用作业成本法核算企业物流并进而进行管理可分为如下四个步骤:
  (1)界定企业物流系统中涉及的各个作业。作业是工作的各个单位(UnitsofWork),作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。例如,在一个顾客服务部门,作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。
  (2)确认企业物流系统中涉及的资源。资源是成本的源泉,一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本(如采购人员的工资成本)、间接制造费用以及生产过程以外的成本(如广告费用)。资源的界定是在作业界定的基础上进行的,每项作业必涉及相关的资源,与作业无关的资源应从物流核算中剔除。
  (3)确认资源动因,将资源分配到作业。作业决定着资源的耗用量,这种关系称作资源动因。资源动因联系着资源和作业,它把总分类帐上的资源成本分配到作业。
  (4)确认成本动因,将作业成本分配到产品或服务中。作业动因反映了成本物件对作业消耗的逻辑关系,例如,问题最多的产品会产生最多顾客服务的电话,故按照电话数的多少(此处的作业动因)把解决顾客问题的作业成本分配到相应的产品中去。

  企业物流成本核算实践企业物流成本分析主要应用在三方面
  企业物流诊断,企业物流流程再造、企业财务管理。为公司实施ABC成本法提供了标杆,公司可以比较与最好做法的差距,明确目标。
  根据中国企业物流成本发展的实际,要实施ABC成本核算与管理专案,首先要转变传统的会计成本为ABC成本。现以某典型制造企业供应物流核算为例进一步阐述这个问题。这是一家汽车配件生产厂商,部分原材需要进口。我国入世后,汽车价格面临压力,希望通过物流成本的核算发掘成本下降的潜力。由于在原有的会计体系中,无法直接得到物流成本,因此我们采用ABC作业成本进行了核算。
  (1)界定供应物流系统中涉及的各个作业;
  (2)确认企业物流系统中涉及的资源;
  (3)确认资源动因,将资源分配到作业。以人工费为例,将其分配到各个作业成本池可选择工时为资源动因;
  (4)确认成本动因,将作业成本分配到产品或服务中。以采购成本池为例,将其分配到各个产品时可选用采购材料在各产品中的比例为成本动因。
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